Richtig delegieren: Das ist für gute Ergebnisse wichtig

Für Führungskräfte ist es wichtig, Aufgaben zu delegieren, die sie nicht zwingend selbst erledigen müssen. Wie entscheidet man, was man gut delegieren kann und worum man sich lieber selbst kümmert? Warum ist es überhaupt so wichtig, Aufgaben zu delegieren? Und welche Probleme können auftauchen? Das und mehr erfahren Sie hier.

Delegieren – was bedeutet das?

Delegieren – was genau heißt das? Delegieren ist ein Prozess, bei dem eine Führungskraft einem Mitarbeiter eine Aufgabe überträgt. In der Regel geht es dabei um einzelne Tätigkeiten, es kann aber auch ganze Tätigkeitsfelder umfassen. Delegieren kann die Aufgaben an sich betreffen, die Verantwortung für Ergebnisse, aber auch bestimmte Befugnisse, die nötig sind, um die jeweilige Tätigkeit wie vorgesehen erledigen zu können. Der Mitarbeiter darf dann zum Beispiel bestimmte Dinge tun, die er ansonsten nicht tun dürfte. Somit kann das Delegieren von Aufgaben auch mit gewissen Privilegien einhergehen.

Wenn eine Aufgabe delegiert werden soll, muss alles geklärt sein – was genau erledigt werden soll, gegebenenfalls auch wie, was der Mitarbeiter darf und was nicht und wer die Verantwortung übernimmt. Um die Aufgabe optimal erledigen zu können, braucht der Mitarbeiter die nötigen Informationen und Kompetenzen. Es liegt in der Verantwortung des Vorgesetzten, die Grundlagen für gute Ergebnisse zu schaffen.

Warum es wichtig ist, Aufgaben zu delegieren

Für Führungskräfte ist es essenziell, dass sie Aufgaben delegieren können und das auch tatsächlich tun. Das gehört zu einer guten Führung einfach dazu – und bietet Chefinnen und Chefs verschiedene Vorteile:

Wer Aufgaben delegiert, kann damit die eigene Arbeitsbelastung reduzieren.
Er gewinnt Zeit, die er in die Aufgaben stecken kann, von denen viel abhängt und die er selbst am besten erledigen kann.
Dadurch kann er seine eigenen Leistungen verbessern und wird für das Unternehmen wertvoller.

Wer Aufgaben delegiert, kann sich auf den Kern der eigenen Tätigkeit konzentrieren, ohne sich mit Dingen aufhalten zu müssen, die ebenso gut andere erledigen können. Manchmal können andere den Job sogar besser als man selbst – dann ist es nicht nur möglich, sondern unbedingt ratsam, Aufgaben an Mitarbeiter auszulagern.

Viele Führungskräfte tun sich mit dem Delegieren schwer. Wenn sie Aufgaben abgeben, neigen sie zu Mikromanagement – weil sie am Ende doch alle Fäden selbst in der Hand halten möchten. Dahinter kann die Überzeugung stecken, dass man es selbst am besten kann. Die Betroffenen glauben womöglich, ihre Mitarbeiter würden den Job nicht so gut erledigen wie sie selbst. Das kann dazu führen, dass bestimmte Tätigkeiten gar nicht erst delegiert werden. Manchmal hängt das auch damit zusammen, dass eine Führungskraft glaubt, die Aufgabe sei schneller selbst erledigt als delegiert.

Delegieren als Instrument in der Mitarbeiterführung

Alles (oder fast alles) selbst zu machen, ist aber wenig sinnvoll. Es sorgt für viel Stress und erhöht die Arbeitsbelastung, worunter die Leistungen der Führungskraft leiden können. Auch die Mitarbeiter können das zu spüren bekommen – in Form von Reizbarkeit und schlechter Laune ihres Vorgesetzten, der zu viel auf dem Schreibtisch hat.

Dabei sind mit dem Delegieren auch für die Mitarbeiterführung Vorteile verbunden, auf die ein Chef oder eine Chefin andernfalls verzichten würde. Wer Aufgaben an seine Mitarbeiter überträgt, kann sie damit motivieren. Er bringt ihnen Vertrauen entgegen und macht deutlich, dass er sie für fähig und kompetent hält. Das kann die Zufriedenheit der Beschäftigten erhöhen und sich zugleich positiv auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem auswirken. Zugleich ist Delegieren wichtig für die Entwicklung der Mitarbeiter. Sie können zu mehr Eigenständigkeit und Engagement angeregt werden, außerdem entwickeln sie durch die jeweiligen Tätigkeiten womöglich neue Kompetenzen oder bauen vorhandene Kompetenzen aus. Auch das Wir-Gefühl kann durch richtiges Delegieren gestärkt werden. Entscheidend ist dabei aber, wie das Delegieren geschieht.

Richtig delegieren: Welche Aufgaben delegieren, was selbst erledigen?

Führungskräfte sollten weder gar keine Aufgaben delegieren noch sollte das Delegieren zum Automatismus werden. Entscheidend ist ein sinnvolles Delegieren, bei dem die Führungskraft genau abwägt, welche Tätigkeiten sie an welche Mitarbeiter überträgt und was sie lieber selbst erledigt.

Hier kann die Eisenhower-Matrix helfen, eine Methode im Aufgabenmanagement. Dabei werden Aufgaben in vier Kategorien unterteilt:

wichtig und dringend
wichtig, aber nicht dringend
dringend, aber nicht wichtig
weder wichtig noch dringend

Gemäß der Eisenhower-Matrix sollten Führungskräfte die Aufgaben selbst erledigen, die sowohl wichtig als auch dringend sind. Dasselbe gilt für wichtige Aufgaben, die nicht dringend sind. Was hingegen dringend, aber nicht wichtig ist, sollte delegiert werden. Tätigkeiten, die weder wichtig noch dringend sind, sind reine Zeitverschwendung – damit sollte sich auch kein Mitarbeiter befassen müssen, sondern sie gehören in den (gedanklichen) Papierkorb.

Prinzipiell delegiert werden können Routineaufgaben, von deren Ergebnis nicht allzu viel abhängt. Sehr wichtige Aufgaben oder Tätigkeiten, die sensible Informationen berühren, erledigen Sie hingegen als Vorgesetzter im Zweifel lieber selbst. Dasselbe gilt für strategisch wichtige Tätigkeiten. Davon abgesehen hängt es von der Expertise und Erfahrung Ihrer Mitarbeiter ab, welche Tätigkeiten Sie guten Gewissens übertragen können. Je erfahrener und qualifizierter jemand ist, desto eher können Sie so eine Person auch mit komplexen Aufgaben betrauen.

Richtig delegieren: Auf diese Aspekte kommt es an

Delegieren ist nur dann ein sinnvolles Instrument in der Mitarbeiterführung, wenn es richtig gebraucht wird. Richtiges Delegieren setzt verschiedene Aspekte voraus:

Den richtigen Mitarbeiter auswählen: Führungskräfte sollten sich gut überlegen, wem sie welche Aufgabe übertragen. Wer hat die nötige Erfahrung? Wer kennt sich inhaltlich gut genug aus? Wer hat die nötigen Kompetenzen – und wer eignet sich auch persönlich? Wenn die Auswahl des Mitarbeiters durchdacht erfolgt, erhöht das die Erfolgswahrscheinlichkeit ungemein.
Dafür sorgen, dass der Mitarbeiter alles hat, was er braucht, um die Aufgabe gut zu erledigen: Führungskräfte müssen sicherstellen, dass der Mitarbeiter alle nötigen Informationen und Ressourcen für die jeweilige Tätigkeit hat.
Klare Kommunikation: Es ist die Aufgabe des Chefs oder der Chefin, klare Vorgaben zu machen. Das beinhaltet, zu kommunizieren, was das gewünschte Ergebnis oder Ziel der Aufgabe ist. Gegebenenfalls sollte auch deutlich gemacht werden, wie die Aufgabe erledigt werden soll. Auch Fristen sollten dem Mitarbeiter bekannt sein.
Zwischenberichte anfordern: Bei längeren Aufgaben kann es sinnvoll sein, den Mitarbeiter um Zwischenberichte zu bitten. Falls es Probleme gibt, fällt das frühzeitig auf.
Dem Mitarbeiter bei Fragen zur Seite stehen: Führungskräfte sollten immer als Ansprechpartner für ihren Mitarbeiter da sein. Wenn dieser das Gefühl hat, dass er sich bei sämtlichen Fragen an sie wenden kann, erhöht das die Erfolgswahrscheinlichkeit und macht Missverständnisse unwahrscheinlicher.
Weder unter- noch überfordern: Es ist wichtig, dass die übertragene Aufgabe zu den Kompetenzen des Mitarbeiters passt.
Keine Konkurrenzsituation schaffen: Führungskräfte sollten nicht mehrere Mitarbeiter mit derselben Aufgabe betrauen. Dadurch würde nur Druck entstehen und der Zusammenhalt im Team könnte leiden.
Nicht zu stark überwachen: Es ist wichtig, in den Mitarbeiter und seine Fähigkeiten zu vertrauen, statt jeden seiner Arbeitsschritte zu überwachen. Dazu gehört auch, hinzunehmen, dass die Person andere Herangehensweisen haben kann als man selbst.
Konstruktives Feedback geben: Ein Mitarbeiter kann aus Erfahrungen nur lernen, wenn ihm die Führungskraft ein konstruktives, ehrliches Feedback gibt. Negative Kritik sollte dabei mit Fingerspitzengefühl geäußert werden, um den Beschäftigten nicht zu demotivieren.

Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter als Voraussetzung für erfolgreiches Delegieren

Erfolgreiches Delegieren setzt Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter voraus. Ob dieses Vertrauen vorhanden ist, kann von Person zu Person unterschiedlich sein. Es ist natürlich leichter, einen langjährigen Mitarbeiter richtig einzuschätzen als einen Beschäftigten, der erst seit kurzem in der Firma arbeitet. Positive Vorerfahrungen machen es einfacher, auch wichtige Aufgaben mit einem guten Gefühl zu delegieren.

Das heißt nicht, dass Mitarbeiter, die noch neu sind, außen vor bleiben sollten. Hier macht es Sinn, kleinschrittig mit dem Delegieren zu beginnen. Wenn die Mitarbeiter eine Weile im Unternehmen sind und ihre Leistungen besser abgeschätzt werden können, können erste Aufgaben an sie übertragen werden. Das sollten Tätigkeiten sein, von denen nicht allzu viel abhängt. So bekommt die jeweilige Person die Gelegenheit, sich zu beweisen. Zugleich ist es wichtig, den Mitarbeiter – egal, wie lange er schon im Team ist – zu begleiten und für Rückfragen jederzeit verfügbar zu sein.

Auch wenn Sie als Führungskraft einem Mitarbeiter voll vertrauen, sollte Ihnen klar sein, dass Sie in letzter Konsequenz die Verantwortung für das Ergebnis tragen. Deshalb kommen Sie nicht umhin, zumindest grob im Blick zu behalten, wie der Mitarbeiter die Aufgabe ausführt – natürlich, ohne Mikromanagement zu betreiben. Dass die Gesamtverantwortung bei Ihnen als Chef oder Chefin liegt, heißt nicht, dass der Mitarbeiter nicht die Verantwortung für einzelne Entscheidungen haben kann. Das motiviert und regt zu eigenverantwortlichem Handeln an.

Diese Probleme können beim Delegieren auftauchen

Beim Delegieren können Probleme auftreten, auf die Sie vorbereitet sein sollten. Wenn Sie Probleme frühzeitig erkennen, können Sie schnell Abhilfe schaffen. Und Sie können Vorkehrungen treffen, damit es gar nicht erst zu diesen Hindernissen kommt.

Es kann zum Beispiel sein, dass der Mitarbeiter nicht die nötigen Kenntnisse und Kompetenzen besitzt, um die Aufgabe wunschgemäß erledigen zu können. Wenn das Ergebnis nicht stimmt, ist das nicht die Schuld des Beschäftigten, sondern von Ihnen als Führungskraft. Sie müssen einschätzen können, wer qualifiziert genug ist. Es kann auch sein, dass ein Mitarbeiter nicht die nötigen Informationen hat. Auch dafür sind Sie als Chef oder Chefin verantwortlich.

Vielleicht mangelt es einem Mitarbeiter an Zeit: Er oder sie hat so viel um die Ohren, dass die delegierte Aufgabe zu kurz kommt. Hier sind beide Seiten gefragt: Einerseits sollten Sie als Führungskraft ein Stück weit abschätzen können, wie stark die Arbeitsbelastung des Beschäftigten ist. Andererseits sollten Mitarbeiter ihrem Vorgesetzten mitteilen, wenn sie zu viel zu tun haben. Das heißt nicht, dass die Aufgabe nicht übertragen werden kann. Es kann aber sein, dass es länger dauert. Wenn das von Anfang an klar ist, muss es kein Problem sein.

Ein Problem kann beim Delegieren auch dadurch entstehen, dass ein Vorgesetzter zwar eine Aufgabe oder Verantwortung abgibt, aber nicht wirklich loslässt. Er kontrolliert übermäßig – das merkt der Mitarbeiter und hat das Gefühl, dass der Chef oder die Chefin ihm nicht vertraut. Er kann sich gegängelt fühlen, was Frust und Unzufriedenheit auslösen kann. Es ist zwar wichtig, den Fortschritt des Mitarbeiters im Blick zu behalten. Entscheidend ist aber das richtige Maß, bei dem der Beschäftigte trotzdem den nötigen Freiraum hat.

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